Dijital Dönüşüm Teknolojik Değil Kültürel Bir Sorundur


“Yapay zeka peşinde olduğumuzu söylediğimizde ne demek istediğimizi bilmiyorum. Öyle mi?”

“Zaten yeni teknolojilere uyum sağlamak için değişmiyoruz… Onları mevcut paradigmamıza sokuyoruz.”

“Şu anda ne yapmamız gerektiğini bile anlamıyorum!”

Bir masanın etrafında oturan yirmi memur, “uyarlanabilir liderlik” atölyesinin rahatsızlığına batmış durumda. Bu çerçeveRonald Heifetz ve Harvard Kennedy Okulu’ndaki meslektaşları tarafından geliştirilen , kuruluşların “uyarlanabilir” zorluklar olarak bilinen karmaşık, toplu zorluklar üzerinde ilerleme kaydetmelerine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Mevcut bilgi birikimi ile çözülebilecek “teknik” problemlerin aksine, uyarlanabilir zorluklar öğrenmeyi ve değişimi gerektirir. adaptasyon – paydaşların kendilerinden.

Dijital dönüşüm, Savunma Bakanlığı için uyarlanabilir bir zorluk sunuyor. Savunma Bakanlığı, Steve Blank’ın “inovasyon tiyatrosu” dediği acısız, “teknik” düzeltmelere güvendiği sürece, Amerika, hem dolarlara hem de canlara mal olan yabancı düşmanların sömürüsüne karşı giderek daha savunmasız hale gelecektir. Dijital dönüşümün meydan okumasında ilerleme kaydetmek ve teknolojik üstünlüğü korumak için Savunma Bakanlığı derinden sahip olduğu değerleri, alışkanlıkları, inançları ve normları yeniden incelemeli ve yeniden şekillendirmelidir.

Atölyedeki görevliler, uyumla mücadele eden bir grup güreşinin mükemmel bir örneğidir. Birçok grupta olduğu gibi, dışarıya bakarak başlarlar. Biri, “Dijital bir şey yapmamızı engelleyen ‘donmuş orta kısım’ diyor, diğeri ise “Üstlerimiz ne istedikleri konusunda anlaşamıyor zaten. … Ne yapmalıyız?” Eğitmen onları dürtüyor: “Grup, sorumluluğu buradan başka herhangi bir yere kaydırıyor gibi görünüyor. İçine bakmayı zorlaştıran nedir?”

Ardından, memurlar meydan okumadan uzaklaşıyor. Önceki başarıların hikayelerini paylaşırlar, eğitmenin referanslarını değerlendirirler ve atölyenin kendisi hakkında şakalar yaparlar. Eğitmen yine araya girer: “Belirsizlikten kaçındığımızı fark ettim. ‘Dijital dönüşümün’ belirsiz uzayında daha uzun süre kalabilir miyiz? Yoksa nasıl devam edeceğimiz belli olmadığı an kaçacak mıyız?”

İsteksizce dijital dönüşüme geri dönüyorlar, ancak birkaç dakika sonra eğitmenden yardım istiyorlar: “Buraya mı gireceksin yoksa…?” Eğitmen, “Yalnızca toplu olarak – hepiniz tarafından – çözülebilecek bir sorunu çözmek için bir otoriteye – sorumlu birine – bağlısınız” diye yanıt verir.

Bu noktada, oda hüsranla yanar. Ama memurlar suçlanamaz. Uyarlanabilir çalışmalardan kaçınma – dikkati konudan başka yere yönlendirme ve sorumluluğu başka yere kaydırma – zor bir gerçeklikle karşı karşıya kalan gruplar için tipiktir.

Daha spesifik olarak, Heifetz’in “klasik başarısızlık” olarak adlandırdığı şeyde, gruplar uyarlanabilir zorlukları “teknik düzeltmeler” yoluyla çözmeye çalışırlar: nasıl işlediklerini değiştirmek için paydaşlarla çalışmak yerine mevcut teknik bilgiyi uygulayan acısız girişimler.

Birini işe almak, birini kovmak, bütçeyi artırmak, zaman çizelgesini genişletmek, bir komite oluşturmak, organizasyonu yeniden yapılandırmak, yeni bir araç oluşturmak, yeni bir politikayı zorlamak: Bunların tümü, doğası gereği zararlı olmasa da, aşağıdakilerden daha kolay olan teknik düzeltmelerdir – ve Değerleri, alışkanlıkları, inançları ve normları yeniden değerlendirmenin içsel çalışmasından dikkati dağıtabilir.

Şimdi bile, Savunma Bakanlığı dijital dönüşümü teknik yollarla ele almaya çalışıyor. Savunma Bakanlığı, ABD ile ortaklaşa Ortak Yapay Zeka Merkezini oluşturdu. Massachusetts Teknoloji Enstitüsü (MIT) ve konumunu belirledi Dijital ve Yapay Zekadan Sorumlu Başkan. Bu adımlar yararsız değildir: Ortak Yapay Zeka Merkezi, AI etik ilkeleri ve bir yeni satın alma süreci; MİT değerli üretti Araştırma ve eğitici içerik; ve Baş Dijital ve Yapay Zeka Görevlisi bir entegre etme fırsatı çeşitli teknolojik işlevler arasında. Ama bu eylemler yeterli değil. Aslında, en zorlu adımlar bile değiller.

Dijital dönüşümün önündeki gerçek engeller, tüm kuruluşta var olan köklü normlar ve çelişkili bakış açılarıdır. “Teknologlar gerçekten ne kadar değerli? Onlara diğerlerinden farklı mı davranılmalı?”; “Ya bilgisayarlar: İşlerimizi bizim kadar iyi yapacaklarına güvenebilir miyiz? Eğer öyleyse, bundan sonra insanın rolü ne olacak?”; ve belki de en önemlisi, “Yeni standartları basitçe ifade etmenin ötesine geçerek onları gerçekten yaşamaya nasıl geçebiliriz?” Bunlar, Savunma Bakanlığı’nın hedeflerini, stratejilerini ve görevlerini her düzeyde etkileyen zor sorulardır – ancak cevaplar yalnızca savunma ekosisteminin kendisinde tartışma ve deneyler yoluyla kazanılacaktır.

En azından atölyede, memurlar bir ilerleme kaydettiler. Seansın sonuna doğru eğitmen, “Odada bir hüzün hissediyorum. Bunu hisseden başka biri var mı?” Tahmin edilebileceği gibi, herkes başını sallıyor – üzüntüyü kabul etmek başarısızlığı kabul etmek gibi bir şey – ama sonra bir binbaşı konuşuyor: “Isırırım. Evet, üzgün hissediyorum. Bu sadece ezici geliyor. Bunu yapmak için komutanlarımıza güvenemezsek…” Duraksadı. “Nasıl yapacağımız hakkında hiçbir fikrim yok. Özellikle de her zaman başımızı aşağıda tutmamız söylendiğinde. Umutsuz hissettiriyor.”

Binbaşının yorumu, grubun gördüğü en dürüst andır ve odadaki değişim aşikardır: Bir saat önce, memurlar uyarlanabilir iş üretme görevlerinin pek farkında değillerdi ve eğer öyleyse, bunun değerini bilmiyorlardı. ağırlık. Şimdi, bu sorumlulukla uzlaşıyorlar ve bunu, tüm grubun bireysel deneyimlerden öğrenebileceği şekilde – savunmasız bir şekilde – alenen yapıyorlar. Bu değişim, gerçek değişimin malzemesidir.

Gerçek şu ki, dijital olarak dönüştürülmüş bir Savunma Bakanlığı’nın nasıl çalışacağını kimse bilmiyor. Ancak hiç kimse kolektif bir deneme, başarısızlık ve öğrenme süreci olmadan öğrenemez. Bu nedenle Savunma Bakanlığı, deneyim yoluyla öğrenme – tartışma ve deney yoluyla veri toplama – ve bu öğrenmeyi kuruluş genelinde yayınlama konusunda rahat olmalıdır. Ve Savunma Bakanlığı’nın riskten kaçınan bir kültürü sürdürmek için iyi nedenleri olsa da, öğrenmekten kaçınmak kendi risklerini yaratır. Dünya değişiyor ve Amerika’nın düşmanları yeteneklerini geliştiriyor. Düşmanlarımızın bizi geride bıraktıklarını açıklamalarını bekleyemeyiz.

Memurlar artık dijital dönüşümde ilerleme kaydetmek için üç eylemde bulunabilirler.

İlk olarak, memurlar düşük riskli deneyler oluşturmalı ve yürütmelidir: bugünün ölçümlerine dayalı başarı üretecek eylemler değil, gelecek için öğrenme sağlayacak eylemler – bu ölçümlerin dönüşüm sonrası alakalı olup olmayacağını kim bilebilir? Örneğin, Hava Kuvvetleri DepartmanıMassachusetts Teknoloji Enstitüsü Yapay Zeka Hızlandırıcı, canlı derslerden ve çevrimiçi kurslardan etkileşimli alıştırmalara ve proje tabanlı atölyelere kadar çok sayıda hizmet üyesi yetiştirme biçimini denedik. Bir deney başarısızlık ürettiğinde, öyle olsun: Başarısızlık, öğrenmenin birincil bileşenidir.

İkincisi, memurlar dijital dönüşüm hakkında mümkün olduğunca çok bakış açısı sunmalıdır. Kim dijitalleşmeye karşı çıkıyor? Kim destekliyor? Niye ya? Ve her perspektifteki bilgelik nedir? Herkes sorunun bir parçasıysa, herkes aynı zamanda çözümün bir parçası olmalıdır – bu, Savunma Bakanlığı’nın daha önce hiç yapmadığı bir şekilde insanları sınırların ötesine geçmek anlamına gelse bile.

Son olarak, memurlar, çevrelerindekileri, operasyonel gerçekliğin, sorumluların kritik soruları cevaplayamayacaklarını gerektirdiği uzun bir belirsizlik dönemi için hazırlamalıdır. Bu iki amaca hizmet eder. İlk olarak, beklentileri yönetmeye yardımcı olur, böylece yetkili konumdakiler, yanıtların olmadığı durumlarda yanıt verme baskısına direnebilirler. İkincisi, yetkisi olmayanlara kendi deneylerini yürütme – yeni bir şey denemek ve başarısız olmak – ve öğrendiklerini rapor etmek için yetki verir.

Nihayetinde bir sistemi dönüştürmek, içindeki insanları dönüştürmeyi gerektirir. Savunma Bakanlığı dijital dönüşüme ciddi şekilde bağlıysa, herkesin rahatsız edici ve kişisel değişim sürecine dahil olması gerekir. Çalışma devam ettikçe, hem organizasyon hem de içindeki insanlar kendilerini yeni ve zorlu gerçeklerle başa çıkmak için daha donanımlı bulacaklardır.

Bu arada atölye, Savunma Bakanlığı genelinde geçerli olan bir notla kapanıyor: “Bu an cesaret gerektiriyor. Daha iyi deneyin. Daha iyi başarısız ol. Daha iyi öğren. Bir gün geriye dönüp baktığında dönüştüğünü göreceksin.”

Brandon Leshchinskiy Altmıştan fazla general, amiral ve üst düzey yönetici hizmet üyesi de dahil olmak üzere 600’den fazla askere AI hakkında ders verdiği Hava Kuvvetleri-Massachusetts Institute of Technology Yapay Zeka Hızlandırıcı Departmanında bir AI inovasyon üyesidir. Ayrıca, genç profesyonellerden üst düzey yöneticilere kadar 50’den fazla öğrenciye karmaşık, kolektif zorluklar konusunda koçluk yaptığı Harvard Kennedy Okulu’nda Ronald Heifetz ve diğerleriyle birlikte çalışmaktadır.

Andrew Bowne Hava Kuvvetleri yargıç savunucusu ve Hava Kuvvetleri-Massachusetts Teknoloji Enstitüsü Yapay Zeka Hızlandırıcı Departmanı’nın baş hukuk danışmanıdır. Kendisi aynı zamanda bir Ph.D. Ulusal güvenlik ve yapay zeka arasındaki bağlantıyı inceleyen Adelaide Üniversitesi’nden aday, endüstrinin rolüne odaklandı. Ulusal güvenlik, güvenlik işbirliği, sözleşme hukuku, hukukun üstünlüğü, makine öğrenimi ve fikri mülkiyet dahil olmak üzere çok sayıda makale ve kitap bölümü yayınlamıştır.

İfade edilen görüşler yazarlara aittir ve ABD hükümetinin, Savunma Bakanlığının veya ABD Hava Kuvvetlerinin resmi kılavuzluğunu veya konumunu yansıtmaz. Ayrıca, harici hiper bağlantıların görünümü, bağlantılı web sitelerinin veya burada yer alan bilgilerin, ürünlerin veya hizmetlerin Savunma Bakanlığı tarafından onaylandığı anlamına gelmez. Savunma Bakanlığı, bu konumlarda bulabileceğiniz bilgiler üzerinde herhangi bir editoryal, güvenlik veya başka bir kontrol uygulamamaktadır.

Resim: Amerikan ordusu




Kaynak : https://warontherocks.com/2022/05/digital-transformation-is-a-cultural-problem-not-a-technological-one/

Yorum yapın

SMM Panel PDF Kitap indir